Réussir un changement selon Kotter

Changement kotter

Après plus de 30 ans de recherches et d’analyses des changements, John P.Kotter, praticien et professeur au Harvard Business School depuis 1972 et auteur de six best-sellers, a repéré 8 principes permettant de réussir tout changement. Quelles sont donc ces 8 clés pour réussir le changement selon Kotter ?

1. Créer un sentiment d’urgence
En premier lieu, il est crucial de démontrer à tous pourquoi le projet est essentiel pour améliorer le quotidien. « Allumer un feu plutôt qu’écrire un mémo ». Un effort pédagogique conséquent doit être réalisé afin d’expliquer, avec des preuves réelles et des actions concrètes, le besoin impérieux de changement.
Chacun doit être convaincu dans son for intérieur de la nécessité de changer. L’objectif de cette première phase est d’activer la motivation à changer de tous. Par exemple, en créant une crise, en fixant des objectifs difficiles à atteindre avec les méthodes traditionnelles, ou encore en incitant les employés à rencontrer des clients, des fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits. 
2. Former un groupe de leaders du changement
Ensuite le changement ne peut pas se réaliser par la seule volonté de ses dirigeants, aussi compétents soient-ils. C’est pourquoi doit être formée une coalition de personnes influentes du fait de leurs talents, charismes, expertises, ou crédibilité… L’idéal sera de trouver un panel de personnes représentatives de l’entreprise. 
3. Développer une vision
De même pour mobiliser les collaborateurs de l’entreprise sur le changement, le leader doit structurer et exprimer une vision. Autrement dit il doit proposer une description de la réalité visée, qui soit à la fois ambitieuse, précise sur l’essentiel et réaliste. La finalité de cette étape est de permettre à chaque acteur de bien comprendre vers où il doit aller et pourquoi. Cette vision remplace aussi le besoin d’exprimer trop de consignes, et permet de coordonner les actions de tous. Mais une fois que la vision est établie et la stratégie définie, il  faut s’assurer que le groupe de leaders est capable de la communiquer.
4. Communiquer la vision
En effet la vision n’aura d’influence que si elle est comprise et intégrée par l’ensemble des membres de l’organisation. C’est pourquoi le leader, voir le groupe de leaders, doivent mobiliser le maximum de moyens de communication pour ancrer les modalités de la vision auprès des employés (newsletters, mémos, discussions informelles, meetings, comités,  etc.). Ce qui nécessite aussi des efforts patients de pédagogie et de dialogue. Il s’agit notamment de démontrer toute la crédibilité et l’importance du changement engagé, pour responsabiliser chacun. 
5. Responsabilisation des acteurs
La responsabilisation des acteurs a pour objectif de mettre en œuvre la vision définie. Mais il ne faut surtout pas « trop parler et en dire trop peu » comme l’énonce Kotter. La simple publication de synthèses ne peut suffire à transmettre, à tous les acteurs, l’envie de réaliser des transformations. L’exemple doit provenir très fortement des leaders. Et pour que les collaborateurs  opérationnels réussissent les actions de changement, le groupe leader doit veiller à lever les obstacles les plus importants. Il peut ainsi avoir à modifier les systèmes de management, l’organisation de la production ou la rotation des horaires … Il doit d’ailleurs être également prêt à faire face et à répondre aux opposants du changement.
6. Obtenir des résultats à court terme
Pour entretenir l’implication de chacun sur le changement, il est déterminant de concrétiser des résultats mesurables. Selon les projets une échéance de quelques semaines ou mois est une nécessité pour atteindre les premiers résultats. Cela a pour effet de décourager les réfractaires au changement et de motiver les leaders. C’est pourquoi la méthode consiste à donner des objectifs aisés à court terme, pour qu’ils se concrétisent au plus vite et maintiennent la dynamique de changement.
7. Capitaliser sur les premiers résultats pour accélérer le changement
Car ce sont les premiers résultats qui fondent la réelle initiation du processus de changement. Ils sont des leviers pour consolider la démarche et la renforcer. Mais s’il peut être encourageant de célébrer chacune des réussites pour motiver les individus, il ne faut jamais oublier tout ce qu’il reste à accomplir. D’ailleurs les premières concrétisations démontrent souvent  le besoin de réaliser d’autres évolutions imprévues. Et pour entretenir le sentiment d’urgence, il ne faut pas hésiter à dynamiser le processus en lançant de nouveaux projets à un rythme rapide. La méthodologie de l’amélioration continue peut ainsi s’installer au sein de l’organisation.
8. Ancrer les nouvelles habitudes dans la culture d’entreprise
Enfin c’est l’ancrage des nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise qui permet d’opérer un changement durable. Ce sont les résultats obtenus en rapport avec la vision qui vont concrétiser progressivement le changement en s’intégrant dans la culture d’entreprise. C’est-à-dire dans l’ensemble des valeurs, des règles, des habitudes ou des manières de traiter les situations de l’organisation. Mais cette cristallisation ne peut se réaliser qu’à la fin de la démarche de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s’intégrer que si elles reposent sur de nouvelles façons d’agir et de réussir, en devenant la nouvelle norme et l’habitude. 
C’est ainsi par une méthodologie à la fois précise dans sa chronologie et souple dans son adaptation, qu’on amène pour Kotter un changement efficace et durable pour les individus et les organisations.

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