Mais que se passe-t-il donc ? L’entrée en complexité

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Nous vivons probablement une mutation majeure, une bifurcation de civilisation, une transition entre deux mondes. Que l’on entre dans la 3ème hyper révolution de l’humanité selon les termes de Nicolas Bouzou ou dans l’ère de la post-modernité qui met fin au précédent cycle ouvert à la Renaissance (d’après Marc Halevy), nous changeons probablement de paradigme.

Comme pour toutes les vraies révolutions, cette mutation est lente, profonde, à peine visible mais puissante comme la tectonique des plaques. Ce que l’on nomme crises sont la manifestation d’un monde ancien qui peine à s’effacer au profit d’un monde nouveau qui peine à naître, comme la naissance d’une île au milieu de l’océan.

Nous sortons d’un monde prévisible dans lequel primaient les logiques mécanistes, linéaires et rationnelles. Marchés de masse, clients aux comportements relativement prévisibles, énergie abondante, demande abondante…dans ce monde, on planifie, on prévoit, on contrôle, on mesure. Certains ont même un temps penser que ce qui ne se mesurait pas n’existait pas… il fallait oser!

Dans ce monde duquel nous sortons, la logique aristotélicienne de causalité domine : tout a une cause, les mêmes causes ont les mêmes effets. Dans ce monde prévisible et compliqué, l’entreprise dans sa volonté de contrôle et de maîtrise développe de l’uniformisation, de la standardisation, de la centralisation, de la normalisation.. Bref de la réglementation et de la bureaucratisation…c’est à dire le contraire du vivant, de l’agile et du rapide. Elle se construit en pyramide : stable, rassurante, solide. Son but et son efficacité proviennent de la réduction du nombre d’interactions entre les acteurs. Elle fait de l’incertitude un adversaire à maîtriser. Elle privilégie l’obéissance au désordre, la reproduction à l’innovation, la prévisibilité à l’incertitude, la compétence aux talents…. même si ses dirigeants ne cessent de dire le contraire…

Cette organisation réussit dans un monde compliqué, elle est une entrave à la réussite dans un monde complexe. Le premier obéit aux lois mécaniques et rationnelles, le second aux lois organiques. Le tableau de bord d’un Airbus ou le fonctionnement de ma voiture sont régis par des lois mécaniques. Le corps humain par celles de la complexité.

Sur la champ du management, la pyramide cohabite avec la directivité, la logique de l’expertise sur celle de l’incertitude, du pouvoir sur celle de l’autorité, du territoire sur celle du mandat. Elle n’est qu’à peine gênée par les petits chefs contrôlants et distants. Peu importe que les managers soient davantage ralentisseurs qu’accélérateurs, grignoteurs qu’amplificateurs des énergies humaines, centrés sur leurs tâches, tableaux de bord et process plus que sur les hommes.

ChangeCe qui est en train de changer

L’occident est entré depuis plusieurs années en phase d’hyper concurrence.. Et ce n’est qu’un début, tant le digital exacerbe le phénomène : plus une seule activité n’est à l’abri d’un concurrent qui ira plus vite, sera moins cher et plus efficace.
Dans ce monde, le client, est maître du jeu, roi dans ses choix : il est devenu versatile, imprévisible, déroutant.
La révolution numérique rabat toutes les cartes des positions acquises. Comme les précédentes révolutions schumpétériennes, elle est sans foi ni loi, brutale et destructrice. Elle impacte notre rapport au savoir, à la vitesse, au désir, à l’autorité, à la santé…
L’individualisme s’impose, rythmé par les valeurs du développement de soi, des équilibres de vie, de la consommation, du souci du bonheur…
Le basculement ou rééquilibrage du monde, qui voit la Chine et l’Asie reprendre la place qu’ils ont abandonnée au XVIème siècle à l’Europe, n’en est qu’à ses débuts.
Le défi énergétique aussi

 

Dans ce monde en transition, chaotique, imprévisible et incertain, les interdépendances sont partout : impossible de séparer, d’isoler, de découper… Comme entre les cellules du corps humain, les interactions déterminent la vie : entre les personnes et services dans l’entreprise, entre les pays, entre les objets, demain tous connectés. Elles sont tellement nombreuses que les prévisions deviennent impossibles, comme il nous est difficile de prévoir la météo au-delà de quelques jours.
Dans ce monde complexe, la non prédictibilité devient la règle, Il n’y a plus de causalité ni de déterminisme logiques. Nous n’avons d’autre solution que de considérer l’incertitude comme une alliée et non un adversaire à dominer.
Qui sait ce que deviendront demain les hypers, réponse d’hier à l’économie de masse?
Qui sait dire les incidences du big data sur le monde de la santé, sur l’avenir des médecins et chirurgiens ou de la robotisation sur cette dernière profession; du numérique sur les transmetteurs de savoirs?
Qui sait dire ce que les NBIC vont révolutionner dans notre vie quotidienne, anéantissant des pans entiers de l’économie traditionnelle?

Personne, comme personne n’a su prévoir et vu venir la planète Amazone dans le monde du commerce

Dans ce monde chaotique, incertain, imprévisible, les plus agiles, les plus souples, les plus ouverts au monde réussiront. C’est l’opposé de ce que produit l’organisation pyramidale.

 

Les incidences managériales de la complexité

Quand l’incertain et la vitesse des innovations deviennent la loi, l’omniscience et les certitudes du manager sont un fardeau et le futur tombeau de l’organisation

iceberg 1/ Dans ce monde complexe, l’organisation a besoin de managers à l’écoute des signaux faibles, des hommes et talents

Il est en veille sur le monde externe et sur ses hommes. En veille externe pour détecter les signaux faibles du monde qui seront demain les ordres de ses clients. En veille interne sur la qualité de l’énergie de son équipe. Il est sans cesse attentif aux signaux faibles de motivation et démotivation de ses hommes car il a besoin d’individus qui donnent le meilleur d’eux mêmes. En veille sur la progression de ses hommes : c’est un entraîneur au sens propre, développeur de talents. Parce qu’on a besoin d’hommes libres pour s’adapter, inventer, innover, proposer, il a pour mission de développer l’autonomie, la responsabilité et la subsidiarité chez chacun. Il est donc de moins en moins opérationnel, de plus en plus vigie attentionnelle.

Il est moins centré sur les règlements mais sur les Règles partagées, moins sur le process que sur le sens, moins sur les fonctions que sur les missions, moins sur la reproduction et plus sur l’expérimentation, moins sur les compétences et plus sur les talents, moins sur les contenus que sur les processus.

bonehur au travail2/ Dans ce monde complexe, l’organisation a besoin de managers qui développent la qualité des interactions au sein de l’équipe et entre équipes

Parce que l’équipe n’est pas la seule juxtaposition de personnes de qualité et que l’addition des meilleurs n’a jamais suffi à produire la meilleure des performances, le manager devient agrégateur de talents et de projets. Il est rassembleur, fédérateur et animateur de collectifs. Il harmonise les oppositions en synthèses gagnantes et en encourageant les coopérations entre individus et services afin de réagir vite aux changements du milieu. On lui attribue de l’autorité car il est digne de confiance, intègre et authentique autant que techniquement et relationnellement compétent.

Il est autant rassembleur que décideur et comme il a à prendre en 2015 autant de décisions qu’un manager de 1990 en prenait par mois, il doit le faire en peu de temps disponible, confiant en son analyse autant qu’en ses intuitions

14337852-la-tete-bateau-en-bois-avec-archet-sur-la-voile-de-la-mer-d-un-bleu-transparent-a-l-ile-de-koh-surin3/ Dans ce monde complexe, l’organisation a besoin de managers porteurs de sens

Quand la logique d’adhésion prime sur celle de l’obéissance, quand le réseau remplace la pyramide, le sens devient la matrice qui réunit les hommes. Le manager rassemble autour d’une vision commune et de valeurs indiscutables, construites ensemble. C’est la foi partagée en un futur et des valeurs communes qui permet au groupe de rester cohésif et cohérent. Le manager se met au service du projet sans hésiter à sanctionner celui qui ne respecte pas les valeurs communes car il sait être autant à l’aise dans ses postures « horizontales » que dans la verticalité quand il faut faire preuve d’autorité

Dans ce monde complexe, l’organisation n’a plus besoin de managers tayloriens cambrés sur leur statut et leur pouvoir mais de leaders créateurs de liens. Des leaders dignes de confiance : Accélérateurs d’intelligence collective, d’énergie et de talents, développeurs d’autonomie et de responsabilités, porteurs de sens

Des individus de convictions : sur le métier et la raison d’être de l’entreprise, sur les relations entre les hommes et sur quelques valeurs matrices

Des individus authentiques, sincères, généreux et gentils dans ce qu’ils sont, dans ce qu’ils portent comme émotions, dans ce qu’ils donnent d’eux-mêmes.

Des individus incarnés : pas seulement des fonctions ou des intelligences du monde taylorien mais des hommes de tête, de cœur et de corps.

Des individus qui ont le sens, le plaisir et le goût de servir : servir leurs clients et faire réussir leur équipe, ce qui leur demande d’être fortement centré sur les autres, davantage que sur leurs tâches

Des individus ouverts au monde, curieux du monde, confiant dans le monde qui aiment apprendre, découvrir et partager.

Des individus rassembleurs qui savent faire confiance, avec un sens élevé de l’écoute

Des individus agiles et en confiance face à l’incertitude du monde. C’est à dire davantage bricoleurs que planificateurs, ouverts à l’expérimentation tâtonnante mais aussi en capacité à gérer leur énergie personnelle : stress, équilibres de vie, projet pro-perso…

Bref, des leaders entiers, créateurs de liens, qui assument leurs responsabilités d’entraîneurs, autant exigeants avec eux-mêmes qu’ils le sont avec les autres.

 

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