L’Holacratie de Brian Robertson : Les réalités et les dangers du modèle

Young man presenting his ideas to his business team

Force est de constater que l’holacratie propose des principes inspirants qui sont dans l’air du temps : autonomie, agilité, réactivité, adaptabilité …

Malheureusement et paradoxalement quand on prend le temps de comprendre et d’expérimenter dans les détails le fonctionnement holacratique tel que défini par Brian Robertson, on se rend compte qu’il est en réalité tout sauf agile, adaptable et ouvert.

I. La première rigidité est celle de sa « Constitution »

Avec ses dizaines de pages censées expliciter les règles du jeu de l’organisation holacratique. Ecrit dans un jargon complexe d’expert, ces règles du jeu sont tout sauf accessibles au dirigeant de l’entreprise et encore moins aux collaborateurs. Ce qui rend dès lors indispensable les conseils rémunérés d’un consultant certifié expert en holacratie. Autrement dit et concrètement, passer en holacratie  revient à confier l’avenir de l’entreprise à un ensemble de règles extérieures et à ses consultants interprètes. Loin d’une libération des pesanteurs hiérarchiques, il s’agit en réalité d’une véritable bureaucratisation et judiciarisation de l’organisation.

Les spécificités culturelles de l’organisation, son histoire, son Adn et tout ce qui l’a fait réussir doivent alors être soumis et disparaître au profit  de l’holacratie. Et c’est là que se trouve le paradoxe, car l’holacratie qui compare à raison l’organisation à un système vivant, pourrait finir par nier le vivant de chaque organisation : c’est-à-dire la dynamique et la diversité des spécificités de chaque organisation. Pour prendre une image, c’est comme si on voulait transformer un organisme vivant en un autre : faire d’un dauphin un zèbre ! La conduite du changement proposée apparaît comme du génie-génétique à marche forcée qui sous prétexte de rendre vie et agilité à l’organisation, peut finir par détruire la vie même de l’organisation.

Bien entendu la question n’est pas d’avoir une constitution ou pas dans une entreprise. C’est-à-dire un ensemble de règles essentielles de fonctionnement. Pour le meilleur et pour le pire c’est une réalité qui existe déjà (cf : règlement intérieur). La véritable difficulté c’est que la constitution que doit signer le dirigeant qui veut rentrer en holacratie selon Brian Robertson est d’une part, beaucoup trop lourde, dense et complexe au quotidien, et d’autre part inadaptée aux multiples hétérogénéités du réel qui se posent en interne et en externe à une entreprise (sa culture, ses produits, son marché, ses clients, la personnalité de ses collaborateurs …). L’univers informatique américain d’où vient l’holacratie de Brian Robertson, n’est évidemment pas le même que celui d’une PME Bretonne, d’une usine métallurgique en Inde ou d’un hypermarché en Russie. Pour reprendre l’allégorie informatique des partisans de l’holacratie, la rigidité et la complexité de la constitution holacratique imposée par Brian Robertson est bien un logiciel fermé à version successive, et absolument pas un espace ouvert qui s’adapterait à la singularité de chaque entreprise.

C’est d’ailleurs bien un des projets sous-jacent des tenants de l’holacratie classique, que de vouloir réduire au maximum l’inévitable subjectivité à l’œuvre dans les organisations. Or en voulant réduire la subjectivité émotionnelle de l’humain, on nie également tout ce qui fait sa motivation et son énergie pour créer et avancer.

II. Ce qui nous amène à la seconde rigidité majeure de l’holacratie proposée par Brian Robertson : ses outils

En Holacratie classique il existe en effet plusieurs processus et outils sous forme de réunion. Très logique dans leurs objectifs, ces réunions correspondent à ce qui existe déjà dans de nombreuses entreprises, et sur lesquelles on ne peut qu’être généralement en accord. Il y a par exemple la réunion stratégique qui a pour objectif d’orienter l’organisation vers sa raison d’être. La réunion de gouvernance qui a pour but de définir au quotidien comment nous allons travailler ensemble. Et enfin la réunion opérationnelle qui a pour finalité de prendre des décisions rapides pour agir et avancer concrètement. Malheureusement et paradoxalement, tout comme c’est le cas avec sa constitution, les outils holacratiques de Bryan Robertson pêchent à la fois par excès de rigidité, idéalisme des réalités humaines du terrain  et surtout négation de la subjectivité.

Il suffit d’ailleurs de demander comment se sont sentis la plupart des individus qui ont expérimenté pour la première fois des réunions holacratiques pour commencer à comprendre : car ils se sont souvent sentis mal émotionnellement. Et c’est normal, car la réunion holacratique dans son processus autant que dans son essence, fonctionne à l’inverse de la plupart des besoins et mécanismes psychologiques des typologies de personnalités. A titre d’exemple la rigidité des processus de réunion proposés pourra angoisser profondément des profils qui ont besoin de fonctionner dans un cadre souple et en adaptation (cf > P en MBTI). Ce qui est paradoxal car la promesse De Brian Robertson est justement de vouloir développer l’agilité et de libérer des rigidités d’un système hiérarchique.

De même et à titre d’exemple, le processus des réunions imposées par la « Constitution » peuvent fonctionner difficilement dans les faits, car elle repose en définitive sur la bonne volonté de tous, pour trouver une solution au désaccord et intégrer les objections. Ce qui est dans la vraie vie rarement le cas. Ce qui peut faire perdre du temps et amener à un blocage. La fonction verticale et décisionnaire du manager tente d’être remplacée par un ensemble complexe de règle et de processus. Comme si le manager était forcément une caricature de petite chef autoritariste. Comme si le rôle du manager ne pouvait pas être éminemment positif et nourrissant pour la motivation et la progression des individus. Malheureusement il semble donc que l’holacratie de Brian Robertson devienne un faux remède pire que le prétendu mal.

En conclusion le coût d’adaptation, d’effort et de temps, sans compter les risques économiques et culturels d’un passage au fonctionnement holacratique semblent vraiment trop élevés par rapport aux avantages que cela pourrait éventuellement amener. Après s’être formé et avoir pris le temps de comprendre pendant des semaines la complexité du système on se demande au final pourquoi tant de complications, alors que quelques outils simples d’intelligence collective permettent d’arriver à autant, voir plus de résultats. On ne fait pas de l’agilité et de l’efficience avec de la réglementation complexe. Il y a un écart et des contradictions entre les principes énoncés et la réalité des outils et des processus imposés. Ceci d’autant plus qu’il est impossible d’implémenter un tel fonctionnement expérimental, sans l’intervention permanente et longue de consultants rémunérés et sous licence. Ce qui peut au final poser question …

En d’autres mots si l’analyse des difficultés organisationnelles des entreprises face à la complexité du monde semblent justes, si les grandes idées de l’holacratie apparaissent pertinentes, il n’en demeure pas moins que le système proposé par Brian Robertson n’est pas assez efficient : constitution peu lisible, processus de réunion dysfonctionnel, lourdeur et complexité de la mise en place, faible accessibilité, coût élevé…. En bref, si les grands principes de l’holacratie sont séduisants, les outils proposés n’apparaissent pas adaptés et efficients. On peut faire mieux et plus avec moins.

 

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