Le burnt-out : des réponses possibles

MatthewCrawford

En finir avec la tyrannie de l’adaptation permanente… et réconcilier exigences du quotidien et sens du travail

L’ouvrage de Matthew Crawford ,« L’éloge du carburateur », un essai sur le sens et la valeur du travail, en dit long sur la nécessité de retrouver un sens au travail

Diplômé de physique, chercheur en philosophie, il a démissionné en 2001 d’un groupe de réflexion à Washington qui l’avait embauché comme Directeur Général. Un travail dit-il « très bien payé mais inutile et déprimant ». Il a alors décidé d’ouvrir dans sa ville natale un atelier de réparation de motos, activité où il affirme avoir trouvé davantage de richesse et de réflexion.

Or l’environnement professionnel impose souvent aux collaborateurs de s’adapter aux exigences de leur environnement (managers, clients, concurrents…) au détriment parfois de la réalisation de soi, de l’intérêt porté au geste simple, de la fierté du travail bien fait. Répondre vite à la demande devient la seule règle quotidienne. Et ce qui était euphorisant devient vite démotivant. Souvenons-nous que l’adaptation est un moyen, jamais une finalité.

Pour le manager, c’est bâtir un projet pour son équipe qui légitimera leurs efforts du quotidien. C’est aussi être capable de se passionner pour le travail de leurs collaborateurs et de fêter régulièrement les succès.

Savoir distinguer l’utile du subtil… et réconcilier performance et qualité du lien

Pascal Chabot 2Pour Pascal CHABOT, philosophe et conférencier, le burn out apparaît comme le signe d’un conflit profond qui oppose deux formes de progrès :

Le progrès utile (ou cumulatif) : une masse de connaissances et de technologie de plus en plus grande qu’on accumule, qu’on optimise sans cesse

Avec pour objectifs « d’artificialiser » le bonheur, de réduire la part du hasard, d’accélérer les rythmes, de maximaliser les organisations et les process,

Le progrès subtil : on développe « l’humain », les choses sont plus complexes, plus lentes…et l’individu plus fragile.

Pour le manager, c’est savoir équilibrer des temps opérationnels efficients (au service de la performance) et des temps relationnels motivants (au service de l’épanouissement de son équipe). C’est comprendre que l’insécurité situationnelle que vit parfois son collaborateur (environnement instable, changements, faible lisibilité de l’avenir)  se compense par une forte proximité relationnelle (signes d’attention, de connaissance et de reconnaissance, vigilance sur les signaux faibles).

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