La reconnaissance ne suffit pas

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Isaac Getz, l’auteur de « l’Entreprise libérée » revient dans un article intéressant dans le Monde, avec un titre un peu provocateur : Cessez d’être reconnaissants envers vos salariés ! (Le Monde du 12.05.2014, par Isaac Getz).

Getz rappelle que tous les manuels et les formations enseignent la même chose aux managers : pour motiver nos collaborateurs, donnons-leur de la reconnaissance. Ainsi, ils se sentiront mieux et seront plus performants. En plus, cela ne coûte rien, contrairement aux autres méthodes de motivation que sont les promotions, les bonus, et autres carottes. La reconnaissance pour un travail bien fait est d’une telle évidence que les experts ne comprennent pas pourquoi les managers n’en usent que si peu. Une plaisanterie d’entreprise l’explique en partie : « Si je leur dis beau boulot !, ils vont me demander une augmentation ». Mais Getz explique que la raison de ce manque d’engouement n’est pas si simple.

Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise est de 30% aux Etats-Unis, 15% en Allemagne et 9% aux Pays-Bas et en France. Gallup a également constaté que, malgré tous les progrès en matière de reconnaissance, le pourcentage de salariés engagés n’évolue que très faiblement.

Pour Getz, la principale raison à cela, est que beaucoup de salariés sont désillusionnés. Et cette désillusion est la conséquence de la non-satisfaction par les entreprises des besoins fondamentaux de tout être humain : le respect et la confiance.

En réalité, dans beaucoup d’entreprises, lorsqu’un problème se pose ou qu’une opportunité se présente, ce sont très souvent les managers qui prennent les décisions, et non les personnes concernées. C’est ainsi qu’au quotidien, on ne fait pas assez confiance aux salariés et en leur capacité à traiter les problèmes ou prendre des décisions. Ainsi, des collaborateurs qui ne demandent qu’à s’engager deviennent progressivement des exécutants, pour Getz , « de véritables robots ». Comment réagirait un robot, qui se contente de faire ce qu’on lui demande, le jour où on le valorise ? A sa place, nous demanderions immédiatement une augmentation — qu’attendre de plus d’une entreprise où l’on vous prend pour un simple exécutant.

C’est pour cela que si nous voulons réellement changer cette culture du désengagement au sein de l’entreprise, ne soyons pas simplement reconnaissants. Cela ne suffit pas.

Getz préconise de s’intéresser avant tout au collaborateur : chaque matin, demandons-lui comment il va, et de quoi a-t-il besoin aujourd’hui pour bien travailler ? Et sachons lui apporter une réponse rapide. Puis, à chaque fois qu’une opportunité se présente, ne décidons pas à sa place et sollicitons-le : comment voit-il les choses, comment s’y prendrait-il ? En effet, si on embauche une personne pour qu’elle réfléchisse, qu’elle se positionne comme responsable, puis qu’on l’en empêche dès que l’occasion se présente, elle pensera qu’on ne lui fait pas confiance. Enfin, pour Getz, aussi surprenant que cela peut paraître, si nous voyons que le collaborateur a bien fait son travail, il ne faut rien dire. Si l’engagement est ce que nous attendons de lui chaque jour, bien faire son travail est donc la norme dans l’entreprise.

Nous, nous pensons au contraire que les 2 sont indispensables :

  • faire confiance et solliciter, à chaque fois que possible, les idées du collaborateur, pour favoriser son engagement. Voire, être exigeant avec lui, pour l’amener à progresser, et développer encore plus son autonomie.
  • et lui apporter de la considération, de la reconnaissance, de la valorisation, de l’encouragement, parce que ce sont des carburants indispensables pour maintenir sa motivation. Et cela passe par la qualité de la relation, le lien.

Ce sont là les piliers du crédit managérial : savoir être porteur d’Exigence et de Lien. Et si en plus, nous savons donner du Sens à l’exigence, cela fait un manager complet, porteur de SEL : Sens, Exigence et Lien

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