Hand : les Experts… de la performance

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Les raisons du règne de la France sur la planète hand

En 20 ans, le hand français a tout gagné, passant de l’anonymat le plus total à la référence
mondiale. En 1990, il est inexistant sur la scène mondiale (30ème) et ses équipes prennent des raclées à chaque match important.

Depuis, les handballeurs français ont tout gagné :

1995 : champions du monde pour la première fois
2001 : champions du monde pour la seconde fois
2008 : champions olympiques à Pékin
2009 : champions du monde en Croatie (3ème titre)
2010 : champions d’Europe en Autriche
2011 : champions du monde en Suède (4ème titre)
2012 : champions olympiques à Londres (second titre)
2014 : champions d’Europe au Danemark
2015 : champions du monde au Quatar (5ème titre)

Il n’y a aucun hasard évidemment dans ce parcours semé d’embuches, de surprises, de coups de chance ou de coups du sort.

Les valeurs priment sur les talents

Ce sport fut inventé en Allemagne au début du siècle et fut longtemps dominé par les pays du nord ou de l’est de l’Europe. Depuis peu par des pays latins. C’est le sport scolaire le plus pratiqué en France, il a conservé une culture de profs d’EPS (Costantini, Onesta…)

La valeur éducative est très forte, comme au rugby :

« Gagner et développer des hommes », « Gagner mais surtout pas n’importe comment » Daniel Costantini

Ce sport, issu de pays protestants du nord,  est porté par quelques principes forts :
– La transmission
– Entre générations, entre équipes, entre joueurs

« une équipe c’est d’abord la trace de celle qui l’a précédée, il n’y a pas de génération spontanée, une équipe s’inscrit toujours dans le creuset de celle qui l’a précédée » Daniel Costantini« ici il n’y en a qu’un seul qui n’est pas champion du monde… c’est moi… » Claude Onesta lors de sa prise en main de l’équipe

Dans cette culture, on prépare l’avenir à partir du présent et du passé, sans jamais casser le présent et sans oublier d’où l’on vient. La filière de formation initiale est de grande qualité (contrairement à l’Allemagne qui achète ses joueurs)

Le goût de l’apprentissage permanent

En sachant apprendre de ses échecs et de l’adversité : c’est ce que le staff et le manager en premier lieu ont fait après la cinglante contre-performance de janvier 2012 lors du championnat d’Europe.. Et surtout en assumant, comme doit le faire tout grand patron, la responsabilité de la déception

« … car on n’est pas en échec quand on a perdu un match, on l’est quand on n’a pas exprimé totalement ce que l’on est capable de faire et sans comprendre pourquoi on a perdu » Claude Onesta

Et parce que dans la recherche de la performance, on ne peut réussir qu’en se trompant à condition d’analyser le pourquoi.

« l’erreur n’est pas grave à condition de changer d’erreur à chaque fois » Claude OnestaEt moi en tant que manager… Est-ce que dans mon processus de décision ou en cas de difficulté, je fais passer les valeurs de mon entreprise avant les talents individuels ? Quand je suis confronté à un hors jeu de mon meilleur élément, je réagis comment, est-ce que je sais rester équitable ?

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Ainsi, la meilleure équipe n’est pas celle qui a les meilleurs talents, mais celle qui a su développer les complémentarités les plus fortes entre joueurs. Comme le dit Onesta aux joueurs quand il prend en main l’équipe de France : « Vous êtes peut être les meilleurs joueurs du monde, mais vous n’êtes pas la meilleure équipe du monde.  »

L’équipe se bâtit progressivement par les interactions et confrontations entre les joueurs et c’est long à créer. Dans le sport, plus la densité et l’intensité des contacts est élevée et plus le collectif doit être fort. L’équipe idéale, avec engagement individuel total, serait une équipe où chaque joueur serait coach de l’autre afin de s’entraider dans le collectif.
On se souvient encore des regards d’encouragement de ses équipiers vers le gardien effondré qui prend un but de débutant à 2’’ de la fin de la finale du Championnat du monde en Suède et qui permet au Danemark d’égaliser (février 2011).

La décision de l’entraîneur fut un modèle : Claude Onesta choisit de le laisser sur le terrain pour la prolongation. Mais la construction de cette culture, de ces savoir-faire partagés autour de combinaisons complexes, demande du temps et des répétitions infinies afin d’acquérir des automatismes. Les handballeurs français ont a réputation de pouvoir jouer avec  les yeux bandés!!

Et moi en tant que manager… Je passe du temps à renforcer l’unité, les inter-actions et les solidarités de l’équipe. Quelles actions je peux mettre en place pour développer cette unité et cet esprit d’équipe ?

Savoir anticiper

Le manager doit être à contre-courant de l’action quotidienne, garder du recul et être toujours dans la projection. Quand les joueurs sont centrés sur le lendemain, le manager doit l’être sur la semaine, quand ils sont centrés sur la semaine, il doit l’être sur le mois … et ainsi de suite. Ainsi le manager peut voir arriver le problème et l’écarter de la route

« on ne peut avoir le regard dans le moteur et voir la route » Claude Onesta

Il est en permanence en observation, auscultation du groupe, pour intervenir aux premiers signaux faibles. C’est pour cela que Claude Onesta se tient éloigné de la technique, déléguée à son adjoint, Sylvain Nouet

« Je suis beaucoup plus utile dans une dimension de gestion, de coaching des relations humaines que dans des dimensions techniques ou tactiques. Les joueurs jouent dans les meilleurs clubs du monde, ils ont plus besoin d’un chef d’orchestre qui garde du recul, qui anticipe, que d’une personne qui voudrait jouer de tous les instruments  »Claude Onesta Et moi en tant que manager… Je sais mettre mon équipe en projet, en vision sur le moyen long terme, surtout en contexte chahuté. Je sais être autant ou plus attentif aux hommes, qu’à la technique, à la gestion ou le commerce.

Répéter n’est pas recommencer

Car à chaque enchaînement d’actions, le corps se transforme, on n’est plus le même; les automatismes permettent d’enchaîner sans effort; l’énergie ainsi économisée peut être mobilisée sur le progrès et la créativité. On ne peut être créatif, imaginatif, innovant dans des situations difficiles que s’il y a eu répétition et automatisation des fondamentaux. Sans répétition il y a dégénérescence

« On peut répéter des combinaisons simples des centaines de fois comme des débutants » Claude Onesta Et moi en tant que manager… Je fais travailler régulièrement mes collaborateurs sur leurs basiques et je leur en rappelle l’importance. Les basiques de mes équipes sont connus, on communique dessus et je sais valoriser leur application.

 Travailler sans cesse les points forts

C’est probablement Costantini qui résume le mieux ce principe clé :

« quand vous travaillez vos séances d’entraînement, vous devez développer les points forts individuels qui composent l’équipe. Quand vous avez un tireur exceptionnel, vous travaillez sur ses points forts et c’est toute l’équipe qui en profite… Par contre, s’il n’est pas un bon défenseur, j’ai tout de même l’ambition de lui faire travailler la défense, parce que durant un match, il peut être amené à défendre et c’est parfois déterminant Il faut que  je travaille ce point faible d’une manière discrète. Par un dispositif où le joueur travaille sans trop de pression sur ce point. Il ne faut pas le déstabiliser sur son point faible. Jamais Il ne faut jamais faire douter le joueur dans un registre où il est plus faible afin de ne pas risquer de contaminer ses points forts… » Et moi en tant que manager… Je connais les points forts de chacun de mes collaborateurs directs. Je les fais travailler, les fais progresser et les valorise dessus.

Autonomiser les joueurs

Le manager qui veut tout contrôler ne manage plus. Vouloir tout comprendre et tout contrôler, c’est réduire ce que les joueurs font à ce que le manager aurait fait lui-même.

« Et l’addition des actions de mes joueurs ne dépassera pas ce que j’aurai fait tout seul, c’est absurde  » Daniel Costantini

C’est pour cela que l’entraîneur laisse beaucoup d’espaces de liberté, d’autonomie, d’initiatives.

« On leur a donné beaucoup de pouvoir, de responsabilité, on discute beaucoup, on élabore ensemble, le projet est vraiment partagé. Il y a très peu d’obéissance, même si une fois que la décision a été prise, on se doit de la respecter. Ce qui veut dire que dans des moments de difficultés, on va très vite refaire un état, une analyse qui va permettre très vite de pouvoir réajuster peut-être quelques petits éléments. Dans la logique d’obéissance, quand ça commence à déraper, c’est très difficile de rattraper, car en fait celui qui ne fait qu’obéir obéit se sent totalement déresponsabilisé, et dès que l’échec arrive, il se retourne vers celui qui est responsable, il se défausse sur lui. Là on se sent tous responsables, donc on se doit d’agir très vite, et c’est ce qui a sûrement permis de nous remettre dans le bon sens assez rapidement, et être à nouveau performants. »  Claude Onesta


Et…rester au sommet

Réussir ce que l’on a mis une vie à espérer est un défi héroïque : après une telle réussite, où et comment trouver l’énergie de poursuivre les efforts ? Quel défi !!
Dès lors qu’ils ont atteint leur rêve, les joueurs ne se remettent plus en cause, mais cherchent à reproduire ce qui leur a permis de devenir champions du monde : c’est classique.

« Or on ne peut être champion du monde deux fois de suite avec les mêmes recettes, les mêmes méthodes et les mêmes comportements » Daniel Costantini

À l’issue de chaque phase prospère, le groupe est à chaque fois entré en crise (1995, 2012). Faits remarquables, les deux entraîneurs concernés, à 17 ans d’intervalle, assumeront l’intégralité de la responsabilité. Du manque de clairvoyance, de la perte de vigilance et du manque d’anticipation. Avant de remettre le groupe en projet et trouver de nouveaux leviers managériaux pour se relancer :

  • En passant, comme  le dit D. Costantini : « d’un management bonapartiste à un management collaboratif. »
  • En associant et en responsabilisant davantage encore les joueurs au projet pour Claude Onesta

Et moi en tant que manager… J’ai su à certains moments de la vie de l’équipe remettre en cause mes pratiques managériales. Je sollicite mes collaborateurs sur des feedbacks sur mon management.

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