Est-ce que « la liberté des salariés » peut faire « le bonheur des entreprises » ?

Businessman Stretching While Working on His Laptop

C’est en tous cas la thèse présentée par Isaac GETZ, professeur à l’ESCP et co-auteur du livre « Liberté & Cie » paru en 2012 aux éditions Fayard.

Isaac GetzPour Getz, le modèle de l’entreprise traditionnelle, pyramidale et hiérarchisée a pu générer une certaine rentabilité pendant les années de croissance, mais montre rapidement ses limites en temps de crise : les manques de flexibilité, de réactivité, d’innovation pénalisent fortement les entreprises de ce type. Et cela devient flagrant en période difficile de durcissement du marché. Pour Getz, le fait de ne pas savoir mobiliser « chaque parcelle d’intelligence pour capter les signaux faibles » empêche d’apporter des solutions en temps réel et met en danger la survie de l’organisation.

C’est justement dans ce contexte de crise que le modèle d’« entreprise libérée », préconisé par Getz, serait le plus efficace pour aider les entreprises à surmonter les difficultés. Et l’auteur cite ainsi un certain nombre d’entreprises qui réussissent grâce à ce modèle. Certaines existent depuis plus de 50 ans, d’autres sont plus récentes mais quasiment toutes sont leaders sur leur marché : W.L. Gore, Harley Davidson, FAVI…

De quoi s’agit-il ? Pour l’auteur, dans une entreprise dite « classique », il existe une direction de « sachants », qui, du haut de la pyramide, vont distribuer, par le biais de la chaine hiérarchique, des ordres ou des consignes plus ou moins adaptés et avec des délais trop longs. Par contre, dans ce qu’il appelle l’« Entreprise libérée »,  les salariés peuvent prendre toutes les décisions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise, sans qu’elles soient nécessairement imposées par la hiérarchie ou une quelconque procédure. Il cite à ce propos, en introduction de son livre, William L. McKnight, connu pour avoir instauré un climat propice à l’initiative des salariés chez 3M, qui disait : « Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtiendrez des moutons ».

Dans son étude, Getz constate des points communs entre les approches des « entreprises libérées :

  • Un respect, une équité et une véritable considération pour les salariés : «Quand un PDG a un étage réservé pour lui en haut d’une tour de la Défense, comment voulez-vous que ses salariés aient l’impression que l’entreprise a la même considération pour tous ses membres?», interrogeait Isaac Getz lors de la conférence « Vers la fin du management de reporting » mi-mars 2013.
  • Un développement des compétences des salariés, pour leur permettre d’être de plus en plus autonomes. Getz cite l’exemple de réformes conduites dans l’entreprise Chronoflex, où le rôle des managers n’était pas de penser et mettre en place ces réformes, mais de faire en sorte que les salariés membres d’ateliers de travail sur ce sujet, aient les compétences pour y arriver.
  • Un management responsabilisant, plus centré sur le pourquoi, que sur le comment : selon Getz, dans les entreprises classiques, avec des procédures parfois infantilisantes et des managers incapables de déléguer, l’organisation transforme les salariés en exécutants, incapables de prendre la moindre initiative. Ce type de management revient à diriger l’entreprise « pour les 3% des employés qui ne jouent pas le jeu, tandis que l’immense majorité travaille honnêtement », conclut-il.

Enfin, pour l’auteur, le « stade ultime de la libération », c’est l’auto-direction : les salariés fonctionnent de manière autonome et leur quotidien est géré par un « leader » choisi par eux. L’exemple cité est bien-sûr Favi, cette fonderie picarde qui a tant fait parler d’elle, où les salariés sont regroupés en « mini-usines », chacune dédiée à un client et gérée par un leader qu’ils ont coopté eux-mêmes. Le rôle du leader est d’être au service de l’équipe… et non pas l’inverse !

Cela dit, l’entreprise libérée n’est ni un modèle d’autogestion, ni un modèle anarchique. Et elle ne peut fonctionner et réussir qu’en étant dirigée par de grands Managers, visionnaires, motivateurs, exigeants, pédagogues, responsabilisants, communiquants et sachant développer les intelligences collectives au sein de leurs équipes. Ce sont là des compétences, mais aussi une posture, un état d’esprit, un regard. Et cela se travaille et se cultive.

C’est ce que Néom propose dans ses interventions !!

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