Confiance et coopération

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La confiance est une condition clé de la coopération et de la performance.

Or l’entreprise, par sa nature, est marquée par des jeux de pouvoir. La confiance s’y crée et se perd, en fonction des évènements passés (l’expérience des acteurs et la mémoire du passé) et de la dynamique des interactions du présent. C’est un rapport de forces, qui peut évoluer vers des compromis ou un projet commun avec des droits et devoir de chacun. Mais cela ne va pas de soi, et c’est le rôle du manager du mettre en place les conditions pour cela.

reitter-rolandDans son article « Travail, les conditions de la coopération » (Sciences Humaines n°271 – Juin 2015), Roland Reitter, professeur à HEC Paris et auteur de « Confiance et défiance dans les organisations », l’entreprise, tout comme les individus, a une identité. Et celle-ci n’est évidemment pas seulement le produit miracle d’un exercice réalisé par le Comité de Direction sur les valeurs, l’ADN, la Vision ou la Raison d’être… en fonction du jargon utilisé par les cabinets de consultants.

Cette identité est le produit des évènements marquants dans l’histoire de l’entreprise, la mémoire des épisodes passés, et de ce qu’en disent les dirigeants.

Ce discours des dirigeants, lorsqu’il est crédible, apaise les tensions internes et rapports de forces, donne du sens, et favorise l’engagement des individus et la coopération entre eux. Il permet de s’identifier à un collectif. Et lorsque l’intérêt collectif prime sur les intérêts individuels, chacun peut s’engager en confiance, sachant que ce sera source de bénéfices pour tous. Et bien-entendu, l’engagement de chacun et la coopération réduisent les coûts et favorisent la performance.

La question qui se pose est : comment crédibiliser le discours du dirigeant pour permettre cet esprit collectif, cet engagement et cette coopération ?

Pour Roland Reitter, le problème central du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». En quelque sorte, le manager est juge et partie, il a le pouvoir de trahir sa promesse, d’imposer des décisions injustes, d’agir en parfaite contradiction avec son discours. Il ne peut sortir de ce dilemme qu’en se constituant en « tiers-garant » de la Vision de l’entreprise en cours de construction, qu’il a voulue, et qui, une fois créée, idéalement, le dépasse.

Se poser en « tiers-garant », c’est d’abord s’appuyer sur la mémoire du passé, consulter et débattre avec le plus grand nombre, et décider d’une stratégie et de valeurs. C’est ensuite « signer », c’est-à-dire s’engager, prendre la responsabilité de ce que l’on a dit et décidé. C’est-à-dire être exemplaire dans son attitude et ses comportements, en parfaite cohérence avec son discours : dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit, harmoniser les moyens et les fins, respecter et tenir ses promesses. C’est accepter de se traiter soi-même comme un autre, et l’autre comme soi-même, condition nécessaire à la reconnaissance mutuelle.

C’est aussi reconnaitre ses propres difficultés et limites, et celles des autres. Reconnaitre ses failles peut même renforcer la reconnaissance mutuelle et la confiance, en mettant les valeurs et principes au-dessus de celui qui les énonce et s’engage de bonne foi à les faire vivre.

C’est le prix de la crédibilité et de la confiance.

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